工业危险废物的减害化、无害化、资源化处理工作。目前收集处理的废料最重要的包含含重金属（铜、锡、镍、铅、铬等）工业废液、污泥、废渣及废有机溶剂、废油等，通过特定工艺将其无害化处理并提炼为无机盐类系列新产品、有机溶剂、工业油类系列新产品以及硬脂酸、油酸等环保新材料产品

  东江环保成立于1999年9月，其前身为深圳市东江环保技术有限公司。2002年7月，经深圳市人民政府批准整体改制为股份公司；2003年1月被评为深圳市2002年度百家优强中小企业。2003年1月29日，公司成功在香港联合交易所有限公司创业板挂牌上市。

  2003年，集团合并主要经营业务收入9,892万元，比上年增加3,636万元，增长58.12 %；实现净利润2,371万元，比上年增加242万元，增长11.4 %。截止2003年末，集团合并总资产16,691万元，比上年同期增加9,196万元，资产规模扩大了123 %；其中，集团主体―东江环保股份公司总资产为14,195万元，比上年同期增加7,112万元，资产规模扩大了近一倍。

  在改革与发展的过程中，东江环保的高层管理人员日趋意识到：随市场的日渐开发，随着废物回收市场与人才市场之间的竞争的日趋激烈，人力资源管理对提升公司运行效率和长期竞争力日益重要。因此，东江环保希望能够通过本次人力资源管理咨询项目的实施，建立和完善公司的人力资源管理体系，特别是价值链分析、合理设置组织架构、职责澄清、建立完善考核和激励机制，确保公司的人力资源工作的规范化和制度化，提升员工的责任心和工作热情，能够有效支持日趋激烈的竞争和公司的长期发展。

  本前期诊断报告是益言普道项目组前期工作的报告。人力资源管理咨询项目前期诊断的根本目的是通过全方面了解东江环保的战略和发展目标，确认东江环保的战略和发展目标对公司人力资源管理提出的要求，以及全方面了解东江环保现有人力资源管理体系的运行现状。通过诊断，在此基础上分析东江环保人力资源管理系统的优点和不足，以便发现现有人力资源管理管理体系的主要待改善区域，为东江环保人力资源管理咨询项目的开展提供指导性方向。

  为达到上述目的，益言普道项目组系统研究了东江环保现有的人力资源管理相关的文件和制度，并使用结构化的方法访谈了东江环保的领导、中层管理人员和员工代表进行了访谈。个人会使用结构化的访谈方法，主要围绕以下问题进行访谈：

  在选择访谈对象时，我们注重访谈对象的代表性和针对性。本次我们共访谈了10位领导、12位中层管理人员和18位公司员工代表。

  客观地说，东江环保上市以后，加强了现代化企业经营的改革。整个东江环保从一个有点家族味道的企业到现在引入大量的职业经理人，企业形象和经营管理有了很大的改善和提升，企业取得了长足发展。

  目前在深圳市场上，东江处于半垄断的地位，而其他省市在废物回收处理方面还没有成熟稳定的政策，但是废物处理的逐步市场化和规范化应当是发展的必然趋势，所以公司积极开拓外地市场，尚未规范成熟的时候尽早介入，获取先发优势。东江环保很看重企业经营与发展相关资源的整合利用，采取了一系列的举措，取得了明显的优势：

  n在企业投资上，高层决策者在选择行业上有先天性的优势，对行业的理解很到位，企业处于快速上升阶段，进取意识很强，非常有活力。

  n在废品回收市场上，东江环保慢慢地增加与政府机构的合作，特别是与当地的环保机构建立了融洽的合作伙伴关系，获得了别的企业（特别是外资企业）没有办法获得的收运优势，控制了源头资源。

  n在长期资金市场上，采取一系列的融资措施，获得了企业加快速度进行发展所需要的资金保障。

  n在技术市场上，东江环保引入、消化、开发了一系列的处理技术，在国内同行业中处于领头羊，是市场上为数不多的可以将工业废物资源化的环保公司，但是这些一马当先的优势又逐渐弱化的趋势。

  n在投资方面，加强了项目前的论证、规划与管理，提高了投资决策的质量，投资效果较前几年明显改善。

  n在内部财务管理上，做了很多规范工作，发现了一些管理漏洞，维护了企业的经营成果。同时，很看重安全工作和企业形象，努力区别于其他的环保企业。

  特别要指出的是，在人力资源管理上，东江环保也进行了大量的工作，并且取得了显著成果：

  n近几年来，东江环保开始重视人才引进与建设，人才引入逐渐市场化运作，整个企业文化发生了积极的改变；

  n对集团总部的职能部门的职责进行了一些调整，成立了一些新的职能部门，突出一些新的管理职能（如：投融资部、研发中心），这样不仅符合“集团、基地”两级管理模式，同时也使总部现有职能部门的职责较以往相对清晰，职责的交叉和模糊地带相对较少，管理和决策效率相对提高；

  n通过引进、选拔和聘任等多种方式，中层管理人员正在走向知识化、专业化，应该说现在中高层管理人员的专业化程度都比较高；

  n部分部门引进考核和激励机制，特别是针对一线生产员工的特点，设计了有明确的目的性的激励计划，对激励生产人员的积极性有较大帮助；

  n在岗位工作职责澄清方面，对现有岗位的职责进行澄清和说明，初步澄清了岗位工作职责，明确岗位任职的门槛，初步建立了现代人力资源管理平台；

  基于外部竞争环境和内部现有资源情况分析，我们大家都认为，东江环保将主要面临如下业务和管理挑战：

  n现在东江环保的很大竞争优势来自于良好的政府关系，但这样的情况可能会因为政府政策的调整而带来一定的风险。因此，东江环保如何建构起中长期市场之间的竞争能力，如何获取企业的可持续发展能力就越来越关键。

  n废物处理的逐步市场化和规范化应当是社会持续健康发展的要求和必然趋势，将在某些特定的程度上导致东江环保所面临的工业废物回收市场的竞争日趋激烈。因此，如何巩固在现有废物回收市场上的优势是东江面临的巨大挑战。日趋激烈的回收市场之间的竞争，将构成东江环保中长期的挑战，而要想很好地应对这种挑战，人才的素质和人力资源管理的有效性与效率将有着十分重要的影响。

  n尽管东江环保近几年采取了一些措施提升员工素质、加强内部规范化管理，但无庸讳言，公司的规范化对人员能力提出了慢慢的升高的要求。经过前期访谈，项目组认为：如何培训和发展中层管理人员、技术骨干的能力将是东江环保在近期和中期面临的重大挑战。东江环保能否走向现代化管理，与他们的职业化密不可分。

  n公司的决策过分集中，个人的能力是有限的，东江环保的现代化管理改革实际上就是要从人治走向法治，需要从个人决策到专业分工的适度分权管理，从对人负责走向对职位或对事情本身负责。

  n在访谈中，项目组发现：尽管绝大部分中层管理人员肯定东江环保这几年的成就，也认同企业向现代化管理的方向迈进，但部分中层管理人员认为家族企业的痕迹任旧存在，这在某些特定的程度影响了外聘人员的积极性，特别是东江环保为了控制资源，招聘了一批有政府关系的员工，这部分员工自我感觉拥有特权，某些特定的程度成为管理的阻碍，必须加强对他们的教育和管理。

  n尽管东江环保的管理模式分为集团和基地/分公司两级管理模式，但在访谈中，项目组清晰地意识到：现在东江环保在对分公司的管理上依然存在比较大改善空间。因此，如何有效管理下属的控股公司就成为东江环保的一个巨大挑战。

  n长期以来，薪酬分配有“大锅饭”之嫌，员工的收入与工作业绩无显著关系或关系不大，这在某些特定的程度上打击了员工的工作热情。

  n因为东江环保处于快速地发展阶段，变化较快，或因为其他原因，一些制度有制定没执行，在某些特定的程度上影响了员工对公司制度的权威性的信任，我们不难发现到一些员工对本次咨询项目持观望态度。

  n如前所述，东江环保近几年采取了系列措施促进企业现代化管理，但是内部管理层级偏多，如一些部门人数不多，设有部门经理、副经理、主管、班长。

  n项目组在访谈时发现：集团与基地的职责分配要进一步澄清。在整个东江环保，集团扮演什么角色、基地扮演什么角色，如何在集中管理的原则下保证基地的灵活性，在一些职能上，集团职能管理部门与基地如何分工合作等等，这样一些问题依然困扰部分受访对象。

  n集团总部与分公司的关系需要澄清。如何有效确定集团对分公司的管理模式，加强对分公司的管理依然是一个挑战。

  n同时，各部门之间的工作还没形成按流程运作的风气，各部门对人负责而不是对职位负责的情况还非常严重。管理上，决策过分集中于高层，特别是集中于总经理，不符合专业分工的原则。

  n部分价值链要求的职能现实中没有部门承担或履行不到位，比如子公司的统一管理、新技术与新工艺的开发、研发对生产的技术指导与支援不够、物控等。

  n值得肯定的是：目前东江环保部分部门建立起自己的员工绩效考核。但目前的组织绩效的概念和体系还不够鲜明，还没有建立系统的绩效管理体系，现有绩效考核绝大多数都是员工考核，而不是组织绩效管理。所谓组织绩效，即如何有效的考核各个部门和分公司的绩效，并将组织的绩效与各单位的薪酬奖励结合起来。组织绩效管理是员工绩效管理的基础与前提。

  n东江环保目前一些部门初步建立的员工的绩效管理体系还有很大改善空间，突出表现在一些指标不够合理和完善，如：处理部门没有回收率的考核；一些部门的绩效管理还是传统的绩效考核概念，指标比较混杂，从“德、能、勤、绩”四个方面来衡量，业绩指标不够突出，还没形成绩效文化。

  n现有的绩效管理制度缺少相关制度的配合和支撑，如员工不太清楚优秀、良好或者一般的标准，不太清楚一定考核分数对应的明确的奖励金额或拉差不大。

  n现有部门的绩效管理中，绩效沟通和反馈尚需逐步加强。绩效管理是一个持续改进的过程，现有的绩效管理办法没形成一个有效的闭环，主要侧重于绩效考核环节，绩效沟通和绩效反馈相对不足。部分部门缺乏绩效面谈环节，员工不清楚自己哪几个方面做得好，哪几个方面需要改进，难以引导员工形成持续改进工作的意识和行为。

  n现有绩效考核主要侧重于绩效管理的行政性目的。还没有建立与晋升、培训、员工职业发展的有效关联，对绩效管理的发展性目的体现不足，对绩效改进和业绩提升的作用体现不足。

  如前所述，东江环保已经初步建立了薪酬管理模式，拉大了管理人员和普通员工的薪酬差距，但是奖励性薪酬在总薪酬中的比例不足或没有，发挥不了薪酬的杠杆和激励作用，整体说来，目前薪酬管理的规则和导向还不明显,这是内部员工流失率偏高的重要原因之一。

  n接受访谈的中层和员工一致认为，东江环保现有的工资水平在社会上属于中等或中上水平，与同行业相比处于中下水平。因此，项目组判断：东江环保薪酬管理方面最重要的挑战不是来自外部的公平性问题，而是内部公平和个人公平问题，比如子公司有经营好的，也有经营不好的，但是收入差异很小。

  n项目组在访谈和分析现有的制度时同时发现：现有的薪酬结构中，相当的职位没有绩效薪酬，或绩效薪酬差距很小，比如：收运部门业务员没有绩效薪酬，导致他们的工作积极性受到阻碍，生产人员的绩效薪酬差距不大，导致生产人员积极性不高而产生很大的原材料浪费等

  n目前还没有实际做到“以岗定薪”，还缺乏内部的职位价值体系，薪酬不能反映这些职位本身应该承担的职责和职位贡献的差异。这就带来了内部的不公平，会在某些特定的程度上挫伤骨干员工的积极性，也不利于骨干人员的保留。

  n还没有建立系统的薪酬结构，一些操作不够规范，如一些部门的老员工基本工资低于新员工，最后从绩效工资中进行平衡，导致绩效工资的导向偏差。

  n接受访谈的对象表示：程序公平有待加强。如部分员工反映，工资调整需要员工自己争取，若公司感觉争取人员的能力较强就会加一点，没形成系统的规则，“好哭的孩子多喂奶”，某些特定的程度上挫伤了踏实工作的人员。

  n如前所述，目前东江环保在部门协作和沟通方面有待加强。目前更多的部门间协调工作基本靠各部门中层管理者自己，沟通效果有限，缺少制度、机制层面的保障，相互配合力度不够。这导致管理的成本升高，而管理效率却在下降。

  n目前，集团的部门和基地职责定位不是太清晰也轻易造成沟通协作的问题，比如基地急需的工作需要向集团请示，但是集团有关部门处理的效率不高，导致基地该项工作处于停滞状态。

  n因为发展变化快，制度层面的变化也快，又缺少沟通解释，导致员工认为公司朝令夕改、“人治大过法制”。

  6.1完全按照市场化运作，提升公司在完全竞争环境下的可持续发展能力应该是东江环保近几年的发展重点。

  如上所述，东江环保现有的优势很大程度上来自与当地政府的良好关系，但这也带来一定的潜在风险，因此，完全按照市场化运作，提升公司在完全竞争环境下的可持续发展能力应该是东江环保近几年的发展重点

  6．2如何有效管理现有的投资企业，是近期提升东江环保财务表现的重要方式。

  从财务报表上，我们大家可以看出：目前主要的销售和利润贡献大多数来源于基地的业务，但其他投资公司却占据了较大的资产。因此，在近期内，如何有效管理现有的投资企业，就成为一个当务之急。这从职能上，就要建立一个对分子公司的管理模式。

  日趋激烈的商品市场和人才市场的竞争，对东江环保的人员素质提出了慢慢的升高的要求。尽管近几年东江环保采取了系列措施提升人员素质，但离竞争的要求还有一段距离。东江环保一定要通过培训、选拔、淘汰等系列配套措施致力于提升人员素质。经过初步访谈，项目组认为下列能力对东江环保来说至关重要：战略控制与计划能力、协调能力、团队合作、信息管理能力和项目管理能力。这些能力的培养应该成为近期和中期东江环保培训工作的重点。

  n将绩效管理提升到与经营计划相匹配的战略高度。绩效管理不能仅仅停留在对员工的考核，以及与薪酬相结合上，绩效管理同时应该可以有明显效果地支持公司的战略计划，确保各部门和员工完成公司战略所要求的工作。

  n通过将公司目标向部门和员工做分解，加强完善东江环保的指标体系，即针对部门和职位建立符合公司实际的、可衡量的指标，尽可能的避免那些不太容易衡量、主观性太强的指标。

  n加强绩效管理过程中的沟通与反馈。通过有效的沟通与反馈，将可以帮助员工理解自己的职责要求与绩效衡量标准，避免员工不太清楚自己做什么才能取得好的绩效，不知道怎么改正自己的绩效，从而确保强化员工的绩效结果。

  n将绩效管理结果的应用扩大。员工的绩效结果不仅应用到该员工的薪酬上，还应该体现在员工的选拔、晋升、培训和职位设计等方面，只有这样，才能够真正发挥绩效管理的激励左右。

  n目前东江环保的薪酬指导思想还不明确，因此，东江环保必须明确薪酬管理的原则和指导思想。所谓指导思想，是指公司在未来处理薪酬问题时，到底应该坚持的方向和原则是什么。

  n如前所述，对目前东江环保来说，外部公平的问题并不突出，但内部公平和个人公平的问题相对突出。因此，东江环保薪酬改革的重点之一就是如何建构符合自己特点的具有内部公平和个人公平的薪酬体系。

  n要想达到内部公平，必须确保东江环保具备职位的价值体系，衡量不同岗位对公司的贡献，从而确认不同岗位的职位等级，将薪酬与等级结合起来，做到“一岗一薪”。要想达到个人公平，必须建立相对科学合理的绩效管理体系，将员工或部门的绩效结果与薪酬结合起来，确保绩效表现好的人有相应的回报，而绩效表现不好的人则应该相应地有所损失。只有这样，才能真正发挥人的积极性。

  n完善薪酬管理的制度。结合薪酬管理的原则，完善薪酬管理的制度，规范具体操作程序，突出整体报酬观念，不仅让员工看到现金部分的报酬，也会考虑工作积累等自我升值和工作满意度等因素。

  n逐步明确东江环保的人力资源战略。初步明确指导东江环保人力资源管理原则和精神，并据此组织全面审核现有人力资源管理的政策、制度和文件，用系统的思想和方法，理顺内在的逻辑，根据确定的原则和精神，确定人力资源管理各模块采取的关键策略和方式，修改和完善相互冲突的地方，来保证政策、制度和文件内在精神的一致性，在未来执行过程中保持相对来说比较稳定，并以此为基础与员工达成默契。

  n完善内部人才开发和使用机制，特别是要发挥各级管理人员在人才开发和利用上的作用。根据战略发展目标的需要，分析未来内部人力资源需求与供给状况，找出差距，制定人力资源开发计划，为未来储备人才。特别是加强对中层管理人员的培训和开发，如角色定位、市场、管理技巧培训等，突出他们在人才教育培训上的责任和义务；为员工设计职业发展的阶梯，提供一定的资源支持，引导员工向公司未来需要的人才类型发展，保证公司整体人力资源的需求。

  n建设信息系统，提高信息共享能力和集成能力。这将是东江环保长期竞争力的重要来源之一。

  n建立多种沟通渠道，包括正式和非正式的沟通方式，如：领导层、职能部门定时进行内部调研，组织定期的工作汇报、讨论、交流活动、组织优秀员工经验交流会、建立部门开放日等，加强横向各部门间的相互了解和理解，同时保证领导层的意图被员工真正理解。

  n多方面的收集员工信息，建议通过员工满意度调查、员工意见箱和定期的员工代表座谈会等形式，听取员工反馈的意见并给予足够重视，必要时需要给予回复，采纳员工合理建议和意见，引导员工将自己的智慧用来为公司发展服务。

  n在涉及员工切身利益的重大决策和政策出台后，应该各级管理者应进行耐心的解释和宣传工作，保证员工充分理解该项决策、政策目的和将可能会产生的非消极作用，尽可能减少认识上的差异。

  n首要问题就在于创造一种良好的氛围，一种积极向上的氛围，在这个氛围内员工有工作的热情，企业能通过对这个氛围的建立能大大的提升工作效率。这样的氛围对于东江环保这样的企业来说至关重要。

  n项目组建议：东江环保能更加进一步澄清自己的远景、使命和核心价值观，并将核心价值观落实到各项政策中去，形成如《员工行为导则》（根据核心价值观明确公司提倡的员工行为类型和不提倡的员工行为类型）、《经理手册》（明确管理人员应承担的角色和参考行为）等文件。

  n各级管理者特别是领导层的带头落实，从而建立起公司发展需要的荣辱观念，提升员工的责任心，在潜意识中约束和规范员工的行为，这样企业文化建设不只是一些形式和仪式的符号，而是通过一些形式和仪式向员工传递出明确的信息。

  n将公司价值观部分纳入绩效管理指标或奖惩条例，通过利益驱动方式引导员工向符合公司价值观的行为看齐。